9 نصائح لبناء فريق استشاري داخل الشركة

تزداد شعبية مجموعات التخطيط الاستراتيجي والاستشارات الداخلية، وهي تفوز بالعقود أمام شركات الاستشارات التقليدية، مثل "مَكِنزي وشركاؤه" (McKinsey & Company)، "ومجموعة بوسطن الاستشارية" (Boston Consulting Group)، و"باين آند كومباني" (Bain & Company).

تضم الشركات البارزة مثل هذه المجموعات الاستشارية المتنقلة للمساعدة على حل مشكلات الاستراتيجيات والعمليات حرجاً في كافة الأقسام، وأبرز الأمثلة: "سيسكو" (Cisco)، "جوجل" (Google)، "آي بي إم" (IBM)، "سامسونج" (Samsung)، "سيمنز" (Siemens)، "ديزني" (Disney)، "فولكس فاغن" (Volkswagen) و"دويتشه بنك" (Deutsche Bank).

تتمتع مجموعات الاستشارات الداخلية بعدد من المزايا مقارنة بالشركات الخارجية، بما في ذلك معرفة وضع الشركة، واستمرارية التنفيذ، واستقطاب أفضل المواهب، وضمان السرية، وتخفيض التكاليف، ولكنَّ بناء مجموعة استشارية داخلية هو مسعى غير مسبوق لعدد من الشركات، ونظراً لأنَّ أفضل الممارسات لم تنتشر على نطاق واسع بعد، فإنَّ مجموعات الاستشارات الداخلية تختلف كثيراً في كيفية عملها والنتائج التجارية التي يمكن أن تحققها.

ما هي أهم النصائح لبناء فريق استشاري متخصص داخل الشركات الاستشارية؟

فيما يأتي 9 نصائح لبناء فريق استشاري داخل الشركة:

1. حدِّدْ أهداف الشركة وحجمها

تساعد الأهداف الواضحة على تحديد أولويات العمل وتقييم النجاح المُحرَز، ويمكن أن تشمل الأهداف تقليل الإنفاق على شركات الاستشارات الاستراتيجية الخارجية وجذب أفضل المواهب وتدريبها والاحتفاظ بها، وعادةً ما يكون النمو التدريجي مع إظهار جودة العمل أمراً هاماً، ولكنَّ المفتاح هو معرفة متى يجب التوقف عن النمو.

ولنفترض مثلاً أنَّ شركة ما تحقق إيرادات سنوية تبلغ 24 مليار دولار وتضم 70 ألف موظف حول العالم، والعدد المثالي لمجموعة الاستشارات الداخلية لشركة كهذه هو 30 مستشاراً؛ إذ يسمح هذا العدد بتسليم 6-8 مشروعات كل ربع سنة. على الرغم من أنَّ الطلب على المشروعات يمكن أن يتجاوز القدرة الاستيعابية للشركة، ولكن يُفضَّل تحديد أولويات المشروعات ذات التأثير التجاري الأعلى.

2. ابحث عن الجدارة

يجب أن يوظف القائد المستشارين الخارجيين أو الداخليين الذين يختارهم، فمن المفيد بناء علاقات مع العاملين في قسم الإدارة التنفيذية في الشركة لتطوير الأعمال وتقديم مقترحات؛ إذ يجب عد الجميع داخل الشركة "عملاء" والابتعاد عن التفويض المركزي (مثل تفويض الرئيس التنفيذي أو المدير المالي)، والحرص على تلبية احتياجات رعاة المشروعات الداخلية (عادةً على مستوى "كبير مسؤولي تجربة العملاء" (CXO)، و"نائب الرئيس التنفيذي" (EVP)، و"نائب الرئيس الأول" (SVP)، وهذا يجبر المجموعة أيضاً على تقديم جودة عالية في كل مشروع.

3. اعتمِدْ التمويل الذاتي

توجد نماذج تمويل متعددة للاستشارات الداخلية، ويُفضَّل أن توكل المجموعات تكاليفها بالكامل إلى "عملائها"؛ إذ يجب على العملاء قبل بدء أي مشروع الموافقة على بيان العمل والالتزام بدفع "الرسوم" لفريق الاستشارات الداخلية من ميزانياتهم، وتكون بذلك المجموعة مموَّلة ذاتياً ومحايدة بالنسبة للشركة الأم من منظور النفقات، كما تجبر هذه الآلية العملاء على تحديد أولويات طلباتهم للدعم، وتكون عادةً تكلفة الاستعانة بمجموعة داخلية في مشروع نموذجي أقل من رسوم التعاون مع الشركات الكبرى، مثل "مكنزي"، أو "باين"، أو "مجموعة بوسطن الاستشارية".

4. اعمَلْ على مشروعات منفصلة

يُنصَح بتحديد نطاق المشروعات، وتوظيف أفراد مؤهَّلين للعمل فيها، وتحديد مواعيد بدء العمل والتسليم، والنتائج النهائية، ولكنَّ الالتزام بهذا المبدأ أصعب مما يبدو، فقد تتلقى المجموعة طلبات خارج نطاق المشروع، مثل توظيف أحد المستشارين لدعم فريق تنفيذي، أو الإشراف على تنفيذ عمليات كبيرة لفترات طويلة، بالتالي يجب دراسة هذه الطلبات بدقة لتحديد ما إذا كانت تتماشى أو تتعارض مع أهداف المجموعة وخطتها المستقبلية، واتخاذ القرار بناءً على النتائج.

5. تجاوَزْ توقعات العملاء

يتطلب النجاح طويل الأمد تلبية عدد من المعايير، مثل إقناع العملاء الداخليين باستمرار بأنَّ النصيحة المقدمة تعادل أو تتجاوز ما يمكنهم الحصول عليه خارجياً، وتبني ثقافة التفوق والجودة العالية، فيمكن تعزيز هذه الثقافة من خلال توضيح قِيَم الشركة، وتشجيع أعضاء الفريق على التعبير عن آرائهم دائماً وتحدي بعضهم، والاستثمار في منهج تدريبي كامل، والسعي للحصول على التغذية الراجعة من العملاء، وبالطبع الاحتفاء بالنجاحات، بالتالي يجب اتخاذ قرارات التعيين والترقية على أساس الكفاءة، وتقديم رواتب تنافسية، ووضع خطة واضحة لتطوير الموظفين، وتحديد معايير كل مستوى وظيفي في المؤسسة، واعتماد ألقاب وظيفية تتطابق مع تلك التي تستخدمها الشركات الخارجية: محلِّل، ومستشار، ومدير مشروع، وقائد ممارس، وهكذا.

6. استقطِبْ أفضل المواهب

تحتاج المؤسسة لعرض قيمة قوي، واستراتيجية توظيف مدروسة لكي تستقطب المواهب، فيمكن أن يشمل عرض القيمة العمل المباشر مع الإدارة العليا، والمشاركة في وضع الاستراتيجيات، والتركيز على التنمية المهنية، وفرصة الانتقال إلى دور إداري بعد فترة محددة؛ إذ يمكن أيضاً تخصيص استشارين لكل قطاع لتوفير تجربة أغنى، ومشاركة فرص العمل باستباقية مع الشركات الأخرى، فيجب أن يخصص أعضاء الفريق وقتاً لإجراء مقابلات مع المرشحين أو إدارة حملات التوظيف لخرِّيجي الجامعات، والمتدربين الصيفيين، وخرِّيجي ماجستير إدارة الأعمال، والموظفين الخبراء.

7. كن مبتكراً

ليس ثمة إمكانية لتوظيف طاقم دعم متكامل، مثل الشركات الخارجية، وعادةً ما يكون 30-40% من القوى العاملة في الشركات الاستشارية التقليدية مختصين في البحث، وإنتاج العروض التقديمية، والتعيين، والتدريب، وغيرها من الأدوار التي لا تمت للعمل الاستشاري بصلة، ولكن يُعوَّض نقص الموظفين من خلال تكليف المستشارين في تأدية مهام التوظيف، والتدريب، والتوجيه، وإدارة المعرفة، وما إلى ذلك، وعلى الرغم من أنَّ ذلك يتطلب التزاماً بالوقت يتجاوز العمل في المشروعات، إلَّا أنَّه يوفر لأعضاء الفريق الفرصة لتشكيل عمليات المجموعة وثقافتها، مما يرسخ عقلية ريادية بين المستشارين.

8. قيِّمْ النجاح باستمرار

اسأل نفسك الأسئلة التالية لتقييم نجاحك:

• أثر الأعمال: هل نعمل على المشروعات التي لها أكبر أثر في الأعمال بالنسبة للشركة؟
• رضى العملاء: ما مدى رضى عملائنا عن القيمة التي نقدمها، والطريقة التي نعمل بها؟
• الاستخدام: هل يعكس مستوى الاستخدام طلباً قوياً وإنتاجية عالية؟
• الإنفاق على الشركات الخارجية: هل ننجح في تقليل إنفاق الشركة على الاستشاريين الخارجيين؟

9. اعترِفْ بما لا تجيده

هناك 3 حالات يجب على الشركة دائماً اللجوء فيها إلى الشركات الخارجية:

1. الحاجة المفاجئة لعدد كبير من المستشارين (مثل إدارة الأزمات).
2. الحاجة لخبرة عميقة في مجال وظيفي محدد (مثل المشتريات غير المباشرة).
3. نشر النتائج ومشاركتها مع الجمهور.

توقَّع الباحثون "كلايتون م. كريستنسن" (Clayton M. Christensen)، و "دينا وانغ" (Dina Wang)، و "ديرك فان بيفر" (Derek van Bever) اضطراب الشركات الاستشارية النخبوية في مقال رائد عام 2013 منشور في مجلة "هارفارد بيزنس ريفيو" (HBR)، بعنوان "الاستشارات على حافة الاضطراب" (Consulting on the Cusp of Disruption)، وقد يؤدي صعود شركات الاستشارات الداخلية ذات الأثر العالي دوراً في هذا الاضطراب؛ لذلك قد يكون من الأفضل العمل بوصفها شركة خدمات مهنية داخل الشركة، وتحديد نموذج عمل، وعدم التهاون في تنفيذه.

في الختام

تطوِّر الشركات فِرَقاً استشارية داخلية عالية الأداء تقدِّم قيمة استثنائية من خلال اتباع هذه المبادئ، وتنمِّي المواهب، وتحقق تأثيراً استراتيجياً، بالتالي فإنَّ صعود الاستشارات الداخلية، هو شهادة على تطور مشهد استراتيجية الأعمال وأداة قوية للمنظمات التي تسعى للحفاظ على ريادتها.