7 استراتيجيات لإدارة المشاريع الاستشارية

تصعُب إدارة المشاريع الاستشارية؛ لأنّها تتطلب تنظيم سير عمل فريق الاستشارة من جهة، والتوفيق بين الميزانية والجدول الزمني من جهة أخرى. يتحكم المستشار بالمشروع بناءً على خبرته أو مصالحه في بعض الحالات باستخدام عروض تقديمية مقنعة، ومصطلحات تبهر العميل، ومقترحات مغرية. لا تنخدع بالمظاهر، واطلب معلومات دقيقة عن النتائج الفعلية لكي تحقق أهدافك، ويسير المشروع بسلاسة وفق الخطة الزمنية الموضوعة وضمن الميزانية المُتفَق عليها.

إذاً كيف تحافظ على زمام الأمور؟

يتطلب التغلب على تحديات إدارة المشاريع الاستشارية الاتفاق على قواعد وأهداف واضحة من البداية، وعدم السماح للمستشارين بالانفراد في اتخاذ القرارات، وتطبيق مجموعة استراتيجيات تضمن سير المشروع وفق الخطة الموضوعة، وتجنُّب توسيع نطاقه، وتحقيق نتائج عملية تلبي احتياجات الفريق.

ما هي أهم الاستراتيجيات الضرورية لإدارة المشاريع الاستشارية؟

في ما يلي، 7 استراتيجيات أساسية لإدارة المشاريع الاستشارية:

1. وضع هيكلية عمل لإدارة المشروع الاستشاري

يجب ترتيب العمليات الداخلية وتوفير الموارد اللازمة قبل بدء المشروع الاستشاري لضمان نجاح الإجراءات الإدارية. احرص على بناء أساس متين قبل أن تطأ أقدام المستشارين عتبة مكتبك، وذلك من خلال تحديد هيكل واضح لإدارة المشروع، وتوزيع الموارد بحكمة، ووضع نظام حوكمة يعكس احتياجات فريقك. احرص على المشاركة في العمليات والإجراءات القيادية، ولا تسمح للمستشارين بالانفراد باتخاذ القرارات كافةً.

1.1. حدد النطاق تحديداً واقعياً

حدِّد نطاق العمل بوضوح من البداية لكي تتجنب التعديلات والتأخيرات المتكررة خلال المشروع، وتذكر أنك تتولى مسؤولية وضع أهداف توفق بين الطموح والإمكانات الفعلية. لا تتسرع في قبول العروض المغرية التي يقدمها المستشارون قبل أن تتحقق من نتائجها العملية وفائدتها الفعلية لشركتك.

1.2. عيِّن قائد مشروع قوياً

قد يبدو المستشارون وكأنَّهم يسيرَون بالسفينة، لكن قد تتجه إلى رياح لا تحمد عقباها دون قيادة محكمة. لذلك، لا تدع دفة المشروع تهتز، بل عيّن ربّاناً من فريقك الداخلي، شخصاً يعرف تفاصيل العمل ويمكنه الوقوف بحزم عندما تتطلب الحاجة. سيكون هذا القائد عينك التي لا تنام، يراقب سير المشروع، ويبقيه متوافقاً مع أهدافك، ويمنع الانحرافات عن المسار الصحيح.

1.3. ضع نظام حوكمة واضحاً

يمتلك المستشارون خبرةً بالطبع، ولكنَّهم أيضاً يسعون وراء مصالحهم، فلا تدع المشروع يتحول إلى عمل بلا ضوابط. ضع إطاراً إدارياً صارماً، يتضمن مراجعات دورية، وتدقيقاً للمعالم الأساسية، ومسار تصعيد واضح في حال ظهور تعقيدات. إليك هذه النصيحة الاحترافية: تأكّد من تضمين نظام الحوكمة هذا في العقد، فحين تبدأ المساومات والمراوغات، ستملك الوثائق اللازمة لإعادة الأمور إلى نصابها.

لا يكمن النجاح في إدارة المشاريع في ضبط كل تفصيلة صغيرة، بل في ضمان أنَّ المسار واضح، والأهداف محددة، والنتائج واقعية. ليكن مشروعك محكماً في انطلاقه، وثابتاً في مساره، وناجحاً في بلوغ هدفه.

2. إدارة المعنيين الرئيسين والتواصل الفعّال ليكون الجميع على نفس الموجة

بعد أن وضعت هيكل مشروعك، عليك أن تنسّق العمل بين المساهمين الرئيسين داخل مؤسستك والمستشارين. من أكبر الأخطاء التي يقع فيها العملاء هو الاعتقاد بأنَّ الجميع يسيرون بنفس الخطى، بينما قد يكون كل طرف يسير في اتجاه مختلف. لذا، مهمتك الأساسية هي ضمان أنَّ التواصل واضح، ومستمر، وقائم على أسس متينة تمنع التعثر لاحقاً.

2.1. أعلِم أصحاب المصلحة بأهداف المشروع

تأكد من أنَّ جميع أصحاب القرار داخل المؤسسة يعرفون أهداف المشروع ويوافقون على منهجية العمل قبل أن يبدأ المستشارون في تقديم رؤاهم. تفقد كثيرٌ من المشاريع بوصلتها هنا: يتم إطلاق المشروع بحماس من قبل مسؤول تنفيذي، لكنَّه يصطدم بعقبة القبول الداخلي، مما يهدد نجاحه لاحقاً. آخر ما تحتاجه هو أن تصل إلى منتصف الطريق لتكتشف أنَّ أحد المعنيين الرئيسين لم يقتنع بالخطة أو يضع العراقيل أمام تنفيذها.

موافقة المعنيين ضرورية لنجاح المشروع، أي ينبغي أن تدعوهم للمشاركة في العمل من بداية المشروع، وتناقشهم بمخاوفهم، لكي تتجنب اعتراضهم وتعطُّل سير العمل في المراحل اللاحقة.

2.2. حافظ على التواصل المستمر

المستشارون بارعون في العروض التقديمية، لكنَّهم أيضاً يجيدون الاختفاء بعد تسليم التوصيات، تاركين فريقك في حالة حيرة بشأن الخطوات التالية. لا تدع ذلك يحدث. ضع نظاماً قوياً للتواصل، يشمل اجتماعات دورية، وتحديثات واضحة، وجلسات مراجعة مفتوحة لتفادي أي ثغرات صغيرة قد تتحول إلى عوائق كبيرة لاحقاً.

لا تفترض أنَّ الجميع يدركون ما تفكر فيه، بل كن واضحاً، ودقيقاً، واطلب منهم توضيح رؤاهم أيضاً. في نهاية المطاف، المشروع ملكك، وأنت تستحق أن تعرف كل خطوة على الطريق دون مفاجآت غير محسوبة.

3. تطبيق أفضل ممارسات إدارة المشاريع

بمجرد أن يستقر الجميع على رؤية واضحة للمشروع، تبدأ مرحلة ضبط المسار من خلال تبني أفضل الممارسات في إدارة المشاريع الاستشارية. عندما نقول "أفضل الممارسات"، فإنَّنا نقصد المنهجيات التي تضمن التواصل الواضح بين الأطراف المشاركة.

يبدأ النجاح بخطة واضحة؛ اعتمد خريطةً لا متاهة.

3.1. قسِّم العمل وابتعد عن التعقيد المفرط

المستشارون بارعون في تعقيد الأمور وتحويل البسيط إلى لغزٍ مُبهم، لكنَّ الحكمة في التبسيط. لا تحتاج إلى هيكلة معقدة لا يفهمها إلا الخبراء، بل يكفي أن تكون خطتك واضحةً ومباشرةً، تحدد المسؤوليات والجداول الزمنية، لكي يتمكن أعضاء الفريق من متابعتها وتطبيقها بسهولة.

ولا تنسَ تضمين محطات مراجعة منتظمة للتأكد من أنَّ كل شيء يسير وفق المسار المحدد، مما يمكنك من رصد المشاكل قبل أن تتحول إلى أزمات يصعب حلها.

3.2. تحكم في دفة المشروع ولا تدع المستشارين ينحرفون عن المسار

قد ينحرف المستشارون عن المسار، ويضيفون تفاصيل لا تخدم أهداف المشروع، على حساب ما تحتاجه بالفعل. هنا يأتي دور المراجعات المنتظمة، لضمان أنَّ المشروع يسير وفق متطلباتك الحقيقية، وليس وفق تطلعات المستشارين الخاصة. ضع جدولاً ثابتاً لاجتماعات حالة أسبوعية أو نصف أسبوعية، لمراجعة التقدم، وترتيب الأولويات، والتأكد من الالتزام بالخطة.

أوقف المشروع وأعده إلى المسار المُتفَق عليه عندما يحيد عنه، وتذكر أنك مسؤول عن متابعة سير العمل ورفض الأفكار الإضافية التي يقترحها المستشارون أثناء التنفيذ إذا كانت لا تخدم أهدافك.

4. تخطيط المراحل المختلفة للمحافظة على توازن المشروع

بعد أن وضعت الأسس المتينة لمشروعك، حان وقت رسم خارطة الطريق لمراحله المختلفة. تمر المشاريع الاستشارية عادةً بثلاث مراحل رئيسة: جمع المعلومات، والتحليل، والمخرجات النهائية. لكن هنا يكمن التحدي: إذا لم يتم ضبط الإيقاع، فقد تجد أنَّ المستشارين يركزون على مرحلة واحدة على حساب باقي المراحل، مما يؤدي إلى إهدار الوقت والموارد.

4.1. جمع المعلومات

يجري خلال المرحلة الأولى جمع المعلومات، وهي خطوة ضرورية لا غنى عنها، لكنَّ المشكلة هي أنَّ المستشارون يعشقون البحث المطوّل، وقد يتحول الأمر إلى دوامةٍ لا نهاية لها من المقابلات والتقارير الضخمة. هنا يأتي دورك – ضع حدوداً واضحة لهذه المرحلة، وحدد بدقة ما هو مفيد وما هو هامشي لا يستحق الاهتمام.

إذا لم تضبط هذه المرحلة منذ البداية، فقد ينتهي بك الأمر بكمّ هائل من البيانات التي لا تضيف قيمة فعلية، بينما تستنزف ميزانيتك دون تحقيق تقدم يُذكر.

4.2. التحليل

بعد أن يحصل المستشارون على ما يحتاجون إليه من معلومات، ينتقلون إلى مرحلة التحليل، وهنا قد يبدأ الانجراف نحو التعقيد المفرط. صحيح أنَّ التحليل ضروري، لكنّه يجب أن يقدم نتائج وحلول عملية يستفيد منها أعضاء الفريق في تحقيق الأهداف المرجوة.

احرص على أن يكون التركيز منصباً على استخراج رؤى عملية يمكن لفريقك تطبيقها بوضوح، فليس الهدف تقريراً من خمسين صفحة يُركن على الرف، بل حلولاً فعّالة تحدث فرقاً ملموساً.

4.3. تقديم المخرجات

تصل في النهاية إلى مرحلة المخرجات؛ إذ يقدم المستشارون تقريرهم النهائي في غلاف أنيق وعرض تقديمي مزخرف. لكنَّ السؤال الأهم هنا: هل هذه المخرجات أدوات فعالة يمكن لفريقك العمل بها، أم مجرد كلام منمق دون أثر حقيقي؟

لا تسمح بأن تكون المخرجات مجرد مجموعة من المصطلحات البراقة والرسوم التوضيحية المتقنة، بل تأكد من أنَّها عملية، وقابلة للتنفيذ، ومنسجمة مع أهداف المشروع التي وضعتها منذ البداية. إذا لم تكن كذلك، فهي إضاعة للوقت والجهد والموارد.

5. توزيع الأدوار والمسؤوليات

هناك فريقان رئيسان في أي مشروع استشاري: فريق العميل وفريق المستشار. رغم أنَّهم يسيرون نحو هدف مشترك، إلا أنَّ الأدوار مختلفة تماماً، وإذا لم يتم توضيحها منذ البداية، فقد ينتهي الأمر بفوضى المسؤوليات والتملص عند ظهور المشكلات.

5.1. فريق الاستشارات – الضيوف على الميدان

عادةً ما يتخذ المستشارون هيكلاً هرمياً؛ إذ يقف الشريك في القمة، يليه مدير المشروع، ثم المستشارون أو المحللون المبتدئون الذين يقومون بالعمل الميداني الفعلي. صحيح أنَّ الشريك هو الوجه الرسمي للشركة، لكنَّه غالباً لا يتدخل في تفاصيل التنفيذ اليومي. أما عن المستشارين المبتدئين، فهم الذين يقومون بإجراء المقابلات، وتحليل البيانات، وتجميع العروض التقديمية، بينما الخبراء – إن وُجدوا – فقد يظهرون في العرض التقديمي الافتتاحي، ثم يتوارون عن الأنظار بمجرد بدء التنفيذ الحقيقي.

5.2. فريق العميل: الفريق المحلي

بصفتك العميل، فإنَّ فريقك هو العمود الفقري لإنجاح المشروع. لديك مدير الميزانية الذي يتحكم في التمويل، وراعي المشروع وهو عادة مسؤول تنفيذي رفيع المستوى يقدم إشرافاً استراتيجياً لضمان سير العمل وفق الأهداف الكبرى. قد يتم دمج هذه الأدوار في المشاريع الأصغر، لكن يبقى الأهم أن يكون هناك شخص قادر على اتخاذ القرارات وحسم الأمور دون تردد.

كما يوجد مدير المشروع وهو القائد الحقيقي خلف الكواليس؛ إذ غالباً ما يكون هو البطل المجهول للمشروع، فهو الشخص المسؤول عن التنسيق بين فريق العميل والمستشارين، ومراقبة تقدم العمل، وضمان الالتزام بالمواعيد النهائية، والأهم من ذلك منع المستشارين من الانحراف عن المسار المحدد.

سيكون بقية فريقك معنيين رئيسين، أي الأشخاص الذين يتأثرون بالمشروع تأثُّراً مباشراً أو غير مباشر. قد يساهمون في العمل أو يحتاجون فقط إلى البقاء على اطلاع، ولكن اقتناعهم ضروري لنجاح المشروع.

6. تطبيق نموذج الحوكمة الفعّال

يُعد نظام الحوكمة حجر الأساس في إدارة المشاريع الاستشارية، لضمان السير على الطريق الصحيح. لكن هنا يكمن الفخ، فكلما زاد عدد المشاركين في اتخاذ القرار، زادت احتمالات التعطيل والتأخير. يكمن السر في إبقاء لجنة التوجيه صغيرة وفعالة، تضم فقط صناع القرار الحقيقيين الذين يمكنهم تقديم التوجيه، واتخاذ قرارات حاسمة، ودفع المشروع إلى الأمام دون ضبابية.

6.1. لجنة التوجيه

تتولى لجنة التوجيه مسؤولية اتخاذ القرارات الاستراتيجية النهائية، ومن الناحية المثالية، يجب ألا تتجاوز 5 أعضاء، يضمون المعنيين الرئيسين والمديرين التنفيذيين. هؤلاء هم الأشخاص الذين يحددون مراحل العمل، ويقدمون التوجيه، ويتدخلون عندما تظهر التحديات.

لكن احذر: لا تحولها إلى اجتماع عام مفتوح، فوجود عدد كبير من الأصوات سيؤدي إلى تشويش المسار وصعوبة حسم الأمور بفعالية.

6.2. لجنة إدارة المشروع

بينما تتولى لجنة التوجيه رسم الصورة الكلية واتخاذ القرارات العامة، فإنَّ لجنة إدارة المشروع هي ساحة التنفيذ الفعلي. إنَّها الاجتماع الدوري الذي يجمع فريق العميل بالمستشارين، وغالباً ما يعقد أسبوعياً لمراجعة التقدم، ومعالجة أي مشكلات، وضمان أنَّ الأمور تسير وفق المخطط.

هنا، يظهر دور مدير المشروع كحجر الزاوية في النجاح. فهو المسؤول عن محاسبة المستشارين وضبط المسار، والتأكد من أنَّهم يقدمون النتائج المطلوبة وفق المعايير المتفق عليها، وليس مجرد وعود نظرية.

7. إدارة التغييرات

تفشل المشاريع عند إغفال إجراءات إدارة التغيير مهما كانت منظمة؛ إذ يُمانع الإنسان بطبعه التغيير، وهو ما يحدث عند استخدام نظام جديد لإدارة العملاء أو تغيير هيكلية الأقسام في الشركة. بالتالي، ينبغي أن تستعد لهذه المقاومة، وتتعامل معها بفعالية منذ البداية، حتى لا تتحول إلى عائق يُهدد نجاح المشروع بأكمله.

7.1. لماذا يخشى الناس التغيير؟

إنّ التغيير أشبه بالمجهول الذي يثير القلق، قد يخشى موظفوك أن يجعل النظام الجديد مهامهم أكثر تعقيداً، أو أن يفقدوا مكانهم في الشركة. قد يشعر بعضهم أنَّ نفوذه يتضاءل، وأنَّ دوره لم يعد كما كان. هنا، يأتي دورك كقائد للمشروع، لا تتجاهل هذه المخاوف، بل تعامل معها بوضوح وشفافية، واعتمد على استراتيجية اتصال صادقة تقدم الصورة الحقيقية للتغيير، وليس مجرد عبارات طمأنة دون خطة واضحة.

7.2. التدرُّج في التغيير

التغيير ليس لحظةً تحدث فجأة، بل عملية تحتاج إلى بناء تدريجي. لا تنتظر حتى يصل المشروع إلى المرحلة النهائية ثم تبدأ بالحديث عن التغيير وكأنَّه قرار مفاجئ، بل اجعل الناس جزءاً من الرحلة منذ البداية. شارك النجاحات المبكرة، وأظهر التقدم، وأخبر الناس كيف سيؤثر التغيير فيهم إيجاباً. كلما بدأت بناء القبول مبكراً، قلّت المقاومة عند التنفيذ الفعلي.

في الختام

لا ينبغي أن تشعر وكأنَّك تخوض حرباً لا تنتهي، فإدارة المشاريع الاستشارية ليست ساحة معركة، بل لعبة استراتيجية تتطلب تنظيماً دقيقاً، وتواصلاً واضحاً، وتحكماً ثابتاً في سير العملية. عندما تبقى الزمام بين يديك، يمكنك تفادي الفوضى التي غالباً ما ترافق هذه الارتباطات، وتحويل المشروع إلى تجربة منظمة ومثمرة.

تذكّر دائماً أنَّك – بصفتك العميل – تمسك بالمقاليد. المستشارون حاضرون للإرشاد، لا للقيادة، والمشروع ملكك أنت، وأهدافك هي أساس النجاح أو الفشل.

إذا أدرت مشروعك بحكمة ورؤية متماسكة، فلن تصل إلى تحقيق الأهداف فحسب، بل ستحافظ أيضاً على توازنك النفسي ومواردك المالية، دون أن يكون النجاح على حساب استنزافك أو إرهاقك.