8 مهارات يمتلكها المستشارون الإداريون -الجزء الأول

يساعد المستشار الإداري الشركات على العمل بكفاءة، ويقدم لها وجهة نظر مستقلة عن حل المشكلات وأفضل الممارسات لمساعدتها على تحقيق نتائج أفضل، وتشمل الاستشارات الإدارية مجموعة متنوعة من الاحتياجات ومجالات العمل المختلفة.

بعض الاستشاريين خبراء في التمويل أو الرعاية الصحية أو المنظمات غير الربحية، بينما يركز بعضهم على استراتيجية التسويق أو تكنولوجيا المعلومات، ويعمل بعضهم على موضوعات مثل التنوع والشمول، فإذا كنت تستمتع بالبحث وحل المشكلات، فقد تجد أنَّ الاستشارات الإدارية مهنة مجزية.

8 مهارات يمتلكها المستشارون الإداريون:

1. الإدارة الاستراتيجية

التركيز على التخطيط الاستراتيجي، وتحليل المنافسين، واستراتيجيات دخول السوق، وطرائق تحقيق ميزة تنافسية مستدامة، ويتضمن ذلك تحديد رسالة المنظمة ورؤيتها، وقيمها الأساسية، ووضع أهداف طويلة الأمد، فيوفر التخطيط الاستراتيجي خريطة طريق لمستقبل المنظمة ويوجه عملية صنع القرار على جميع المستويات.

التحليل البيئي:

فهم البيئة الخارجية أمر هام جداً في الإدارة الاستراتيجية، ويتضمن ذلك تحليل ديناميكيات مجال العمل وتوجهات السوق والمنافسين والعوامل التنظيمية والمؤثرات الخارجية الأخرى التي يمكن أن تؤثر في نجاح المنظمة.

التحليل الداخلي:

إنَّ تقييم نقاط القوة والضعف الداخلية للمنظمة له نفس القدر من الأهمية، فيتضمن ذلك تقييم موارد الشركة وقدراتها وثقافتها وعملياتها لتحديد مجالات التحسين ومجالات الميزة التنافسية.

تحديد الأهداف والغايات الاستراتيجية:

بناءً على التحليلات البيئية والداخلية، تضع المنظمة أهدافاً وغايات محددة وقابلة للقياس وقابلة للتحقيق وذات صلة ومحددة زمنياً لتوجيه أعمالها وقياس التقدم.

صياغة الاستراتيجيات:

تتضمن الإدارة الاستراتيجية تطوير استراتيجيات لتحقيق الأهداف والغايات المحددة، وتشمل هذه الاستراتيجيات التوسع في السوق، وتطوير المنتجات، وخفض التكلفة، والتمايز، وعمليات الدمج والاستحواذ، وغيرها.

تنفيذ الاستراتيجية:

بمجرد صياغة الاستراتيجيات، يجب تنفيذها بفاعلية في جميع أنحاء المنظمة، ويتضمن ذلك تخصيص الموارد، وإعادة الهيكلة التنظيمية، ومواءمة النشاطات اليومية مع الأهداف الاستراتيجية الأوسع.

المراقبة والتقييم:

تعد المراقبة والتقييم المستمرين لتقدم المنظمة نحو أهدافها الاستراتيجية أمراً ضرورياً، وهذا يسمح بإجراء التعديلات إذا لزم الأمر، ويضمن بقاء الاستراتيجيات ذات صلة في بيئة الأعمال الديناميكية.

إدارة المخاطر:

تتضمن الإدارة الاستراتيجية تحديد ومعالجة المخاطر المحتملة التي قد تعوق تحقيق أهداف المنظمة، ويضمن تخفيف المخاطر بقاء الاستراتيجية على المسار الصحيح.

2. إدارة التغيير والتحول التنظيمي

تتضمن استراتيجيات إدارة التغيير، وإدارة المقاومة للتغيير، وتنفيذ التحولات التنظيمية، وتنطوي هذه العملية على إجراء تعديلات جوهرية على هيكل المنظمة، وعملياتها، وثقافتها، واستراتيجياتها، أو تقنياتها للتكيف مع ظروف السوق المتطورة، وتحسين الأداء، وتحقيق الأهداف الاستراتيجية، ويتطلب ذلك بذل جهد مخطط وهادف لإحداث تغيير في طريقة عمل المنظمة وأدائها وتقديم القيمة.

تحديد الحاجة إلى التغيير:

قد تدرك المنظمات الحاجة إلى التغيير بسبب عوامل خارجية مثل التحولات في متطلبات السوق، أو التطورات التكنولوجية، أو التغييرات في اللوائح، وقد تؤدي العوامل الداخلية، مثل انخفاض الأداء، أو العمليات القديمة التي لم تعد مجدية، أو الحاجة إلى التطور الثقافي إلى تحفيز الحاجة إلى التغيير أيضاً.

توفير رؤية للتحول:

من الضروري وجود رؤية واضحة ومقنعة للمستقبل لتوحيد الموظفين وأصحاب المصلحة لتحقيق التحول، وتمثل هذه الرؤية دليلاً إرشادياً يوجه الجميع نحو هدف مشترك.

التزام القيادة والرعاية:

تتطلب جهود التغيير والتحول الناجحة دعماً ورعاية قوية من القيادة، فيجب على القادة المشاركة بنشاط في قيادة التغيير، وتوضيح أهميته، وأن يكونوا قدوة للسلوكات المرغوبة.

تخطيط إدارة التغيير:

من الهام جداً وضع خطة مدروسة جيداً لإدارة التغيير، ويتضمن ذلك تقييم تأثير التغييرات، وتحديد المخاطر والتحديات المحتملة، ووضع استراتيجيات للتعامل مع ممانعة التغيير والعوائق التي تحول دونه.

إشراك أصحاب المصلحة:

من الضروري إشراك جميع أصحاب المصلحة المعنيين لتحقيق التحول الناجح، ويشمل ذلك الموظفين على جميع المستويات، والعملاء، والموردين، والشركاء الآخرين الذين قد يتأثرون بالتغييرات.

التواصل والصراحة:

التواصل الفعال هو المفتاح لإدارة التغيير، فيجب على القادة شرح أسباب التحول وفوائده ومدى توافقه مع الأهداف العامة للمنظمة، ويساعد التواصل الصريح على بناء الثقة ويقلل من عدم اليقين.

التدريب وتنمية المهارات:

قد يحتاج الموظفون إلى مهارات ومعارف جديدة للتكيف مع التغييرات، ويضمن توفير فرص التدريب والتطوير استعداد القوى العاملة لاعتماد التحول.

تنفيذ التحول:

يتضمن التنفيذ الفعلي لخطة التحول إجراء تغييرات على العمليات والأنظمة والهياكل والثقافة، ويتطلب الأمر اتباع نهج تدريجي لإدارة التَّعقيد وتقليل الاضطرابات.

المراقبة والتقييم:

من الضروري إجراء مراقبة منتظمة لتقدم التحول؛ لتحديد مجالات التحسين وضمان بقاء المبادرة على المسار الصحيح.

استدامة التغيير:

إنَّ الحفاظ على التغييرات وترسيخها في ثقافة المنظمة هو أمر هام جداً للنجاح على الأمد الطويل، ويتضمَّن ذلك تعزيز السلوكات المرغوبة والتكيف المستمر مع التحديات الجديدة.

3. تنمية القيادة والمواهب

يتضمن هذا النهج أفضل الممارسات في القيادة، واكتساب المواهب، والاحتفاظ بالموظفين، والتخطيط للتعاقب، وبرامج تطوير القيادة، إنَّه نهج منهجي واستراتيجي داخل المنظمات يهدف إلى تحديد ورعاية وتعزيز مهارات وقدرات وإمكانات الأفراد ليصبحوا قادة فاعلين مساهمين في نجاح المنظمة، ويتضمن ذلك إنشاء ثقافة التعلم والنمو، وتوفير فرص لتطوير المهارات، وإعداد الموظفين لتولي أدوار قيادية.

تحديد القادة المحتملين:

تحتاج المنظمات إلى تحديد الأفراد الذين لديهم القدرة على تولي أدوار قيادية في المستقبل، وقد يشمل ذلك تقييم أدائهم ومهاراتهم وسلوكهم لتحديد مدى استعدادهم لتحمل مسؤوليات القيادة.

التدريب وورش العمل القيادية:

يساعد توفير التدريب وورش العمل القيادية للموظفين على جميع المستويات على تطوير الكفاءات القيادية الأساسية مثل التواصل، واتخاذ القرارات، والذكاء العاطفي، وحل المشكلات.

المنتورينغ والكوتشينغ:

يتيح اقتران القادة الطموحين بمنتورز أو كوتشز ذوي خبرة حصول القادة على إرشادات وتغذية راجعة ودعم شخصي في رحلتهم القيادية.

تخطيط التعاقب:

يعد تخطيط التعاقب عنصراً حاسماً في تنمية المواهب، ويتضمن تحديد القادة المحتملين وإعدادهم لتولي الأدوار الرئيسة في حالة التقاعد أو الترقيات أو غيرها من المناصب الشاغرة.

تغذية راجعة شاملة:

يوفر جمع التغذية الراجعة من الأقران والمرؤوسين والرؤساء رؤى قيِّمة للقادة لفهم نقاط قوتهم ومجالات التحسين.

برامج تطوير القيادة:

بإمكان المنظمات تصميم برامج محددة لتطوير القيادة لتسريع نمو الموظفين ذوي الإمكانات العالية وتزويدهم بالمهارات اللازمة للقيادة بفاعلية.

تطوير المهارات الناعمة:

تتطلب القيادة الفعالة مجموعة من المهارات الناعمة، مثل التعاطف، والقدرة على التكيف، وحل النزاعات، وتركز مبادرات تطوير المواهب على رعاية هذه المهارات في القادة المحتملين.

ثقافة التعلم المستمر:

تشجيع ثقافة التعلم المستمر وتحسين الذات يمكِّن الموظفين من تولي مسؤولية تنميتهم واغتنام فرص النمو بشكل استباقي.

مواءمة إدارة الأداء:

يضمن دمج القيادة وتطوير المواهب مع عملية إدارة الأداء مراعاة الكفاءات القيادية عند تقييم أداء الموظفين.

التنوع والشمول:

يساعد التأكيد على التنوع والشمول في القيادة وتنمية المواهب على ضمان حصول جميع الأفراد ذوي الإمكانات على فرص متساوية للنمو.

4. تحليل البيانات وذكاء الأعمال

يتضمن تحليل البيانات وذكاء الأعمال استخدام أدوات تحليل البيانات وذكاء الأعمال في صنع القرار، والنماذج التنبؤية، والاستراتيجيات القائمة على البيانات، فتمكِّن أدوات ومنصات ذكاء الأعمال المنظمات من مراقبة أداء الأعمال، وتحديد التوجهات، واتخاذ القرارات المدعومة بالبيانات على جميع مستويات المنظمة.

الجوانب الرئيسة لتحليل البيانات:

• التحليلات الوصفية (Descriptive Analytics): تلخيص البيانات السابقة وتحويلها إلى عناصر مرئية لفهم أفضل للأحداث والتوجهات الماضية.
• التحليلات التشخيصية (Diagnostic Analytics): استكشاف البيانات لتحديد الأسباب وراء نتائج أو توجهات محددة.
• التحليلات التنبؤية (Predictive Analytics): استخدام البيانات السابقة والنماذج الإحصائية للتنبؤ بالأحداث أو النتائج المستقبلية.
• التحليلات التوجيهية (Prescriptive Analytics): اقتراح إجراءات أو استراتيجيات محتملة بناءً على الرؤى المستمدة من البيانات السابقة والتنبؤات.
• تخزين البيانات: دمج وتخزين البيانات من مصادر مختلفة في مستودع مركزي لسهولة الوصول إليها وتحليلها.
• الاستعلام عن البيانات وإعداد التقارير: السماح للمستخدمين بتشغيل الاستعلامات وإنشاء التقارير بناءً على البيانات المخزنة في مستودع البيانات.
• تصوُّر البيانات: عرض البيانات بتنسيقات مرئية مثل المخططات والرسوم البيانية ولوحات المعلومات لتسهيل الفهم والتحليل.
• التحليل المخصَّص: تمكين المستخدمين من استكشاف البيانات بحرية وإجراء التحليل الفوري دون الاعتماد على التقارير المعدة مسبقاً.
• إدارة الأداء: مراقبة وقياس أداء الأعمال مقارنة بالأهداف المحددة ومؤشرات الأداء الرئيسة.

الجوانب الرئيسة لذكاء الأعمال

في الختام:

لقد تحدَّثنا في هذا الجزء من المقال عن 4 مهارات يمتلكها المستشارون الإداريون، وسنكمل الحديث في الجزء الثاني والأخير منه عن بقية المهارات.